Temps forts et rythmes de travail en équipe, apprenez à donner le tempo !

Temps forts et rythmes de travail en équipe

Apprenez à donner le tempo !

Dirigeants d’entreprises et managers sont confrontés à la nécessité de maintenir, dans la durée, le niveau de performance et de motivation de leurs équipes. Pour y parvenir, il est impératif que l’entreprise se dote d’une gestion lucide et raisonnée es rythmes de travail. Outil clé de cette stratégie, le calendrier prévisionnel devra découper l’année à venir en quatre temps forts. Comment définir les objectifs et les spécificités de chacun de ces moments clés ? Quel profit les équipes peuvent-elles tirer d’une gestion transparente et anticipée des rythmes de travail ? Y a-t-il des erreurs à éviter ? Zoom sur les bonnes pratiques en matière de rythme et de tempo en entreprise …

1. Les réunions récurrentes, clé de voûte du suivi opérationnel

Tout projet d’envergure, s’étalant sur une longue période, doit faire l’objet d’un suivi régulier. Plutôt que de concevoir l’ensemble de la mission d’un seul bloc, il est préférable de la scinder en plusieurs étapes, qui jalonneront l’avancée du projet. Les réunions hebdomadaires ou bimensuelles font office de bornes disposées à intervalles réguliers, qui donnent aux équipes en place des points de mire vers lesquels se tourner. Le recommandation est de les programmer sur l’année pour faciliter les synchronisations d’agenda et apporter un rythme collaboratif, tel que le 1 er et 3ème lundi du mois de 9h à 11h.

Les objectifs

Du fait même de leur fréquence, les réunions bimensuelles constituent dans l’esprit des équipes un élément essentiel de la routine de travail en entreprise. Elles sont l’occasion pour chacun des collaborateurs de rendre compte de l’avancée de son travail, de s’enquérir des difficultés rencontrées par ses collègues, et de faire part de ses remarques quant à la conduite du projet en cours. Véritable espace d’échange et de partage, les réunions bimensuelles jouent un rôle de premier plan dans la cohésion des équipes. Elles répondent à un double objectif : assurer le suivi des décisions, et entretenir la dynamique de groupe. Pour davantage de souplesse, le rythme de ces réunions peut être légèrement modifié, afin de répondre aux besoins propres à chaque équipe.

Les erreurs à éviter

Toute médaille a son revers ! Si la fréquence des réunions bimensuelles leur confère un rôle moteur dans la gestion des équipes, elle peut aussi être à l’origine d’erreurs préjudiciables. On peut notamment évoquer :

1. Le manque de préparation : En raison du laps de temps court entre deux réunions, il n’est pas rare que les managers soient confrontés au manque de temps (d’autant plus si le niveau de délégation est faible) et de préparation de leurs collaborateurs. Pour éviter cet écueil, il conviendra de définir et de diffuser, en amont, les points à l’ordre du jour de la future réunion, tout en sollicitant les souhaits des collaborateurs. Chacun sera invité à en prendre un rôle (voir les rôles délégués), une responsabilité et à se préparer en conséquent.

2. La difficulté à prendre des décisions : Ce second point est le corollaire du premier. Pour y remédier, le manager pourra déléguer à un membre de son équipe le rôle de gestionnaire des décisions. Celui-ci incitera le groupe à prendre des décisions clairement formulées et mesurables, en définissant les délais de réalisation et le rôle de chacun. Au terme de la réunion, il remettra à l’ensemble des participants un compte-rendu détaillé des décisions entérinées.

2. Les séminaires, élément clé de la co-construction

Si les réunions récurrentes permettent une co-construction et une évaluation à intervalles réguliers des projets en cours, elles ne sont pas adaptées à la mise en œuvre d’une stratégie de plus long terme. Celle-ci nécessite en effet que chacun des acteurs de l’entreprise prenne du recul et de la hauteur. C’est là que les séminaires entrent en jeu ! Ces séminaires peuvent être positionnés semestriellement, voire trimestriellement.

Les objectifs

Du fait même de leur espacement dans le calendrier, les séminaires trimestriels sont perçus par les équipes comme des temps forts, au cours desquels se décide l’avenir de l’entreprise à moyen et long terme. Les réunions de travail et conférences organisées pendant ces séminaires auront plusieurs objectifs :

· Dresser un bilan porteur de sens : Faire le point sur chaque projet en cours n’est pas suffisant. Pour insuffler aux équipes en place une réelle dynamique, il faut leur donner une vision globale de la stratégie d’entreprise à moyen et long terme. Éclairer les collaborateurs sur l’avenir est une habile façon de s’assurer leur adhésion.

· Fédérer les énergies : Rien n’est plus préjudiciable que d’imposer aux acteurs de l’entreprise des décisions prises en catimini au sommet de la hiérarchie. La révolution digitale et la diffusion des pratiques issues du monde des start-up ont fait naître chez les salariés un besoin participatif. Pour y répondre, le manager devra organiser, à l’occasion des séminaires trimestriels, des réunions de travail destinées à recueillir les suggestions de chacun. La circulation des idées du bas vers le haut de l’organigramme sera ainsi facilitée, donnant naissance à un véritable élan co-constructif au sein de l’entreprise.

Les erreurs à éviter

Les séminaires trimestriels ne peuvent jouer un rôle déterminant dans la stratégie d’entreprise, qu’à condition d’éviter certaines erreurs. Parmi les plus courantes, on peut notamment retenir :

1. Le manque de recul : Un telle erreur serait particulièrement préjudiciable. En effet, l’efficacité des séminaires trimestriels tient, en grande partie, à la possibilité offerte aux acteurs de l’entreprise de prendre de la hauteur. Si tel n’est pas le cas, leur plus-value reste anecdotique. Pour éviter cet écueil, le recours à un coach professionnel peut s’avérer judicieux. Tierce personne extérieure à l’entreprise, le coach portera sur les managers et leurs collaborateurs un regard objectif et distancié, contribuant ainsi à la nécessaire prise de recul.

2. Une orientation trop magistrale : Les conférences organisées à l’occasion des séminaires trimestriels placent souvent les participants dans une situation d’attention passive. Or, ces temps forts ne doivent aucunement ressembler à des cours magistraux, sous peine de perdre de leur efficacité ! Pour y remédier, la start-up française Wisembly a mis au point une application mobile qui permet de préparer, animer et débriefer les réunions. Point fort de cette solution : la possibilité offerte aux participants d’utiliser leur smartphone pour une session de questions-réponses en direct !

3. Un kick off annuel, ou l’art de la mise au vert.

Généralement organisé en début d’année ou à l’occasion du lancement d’un projet d’envergure, le kick off est un temps fort, riche de nombreuses opportunités.

Les objectifs

Pour améliorer la connaissance de soi et des autres, il est parfois nécessaire de se projeter à l’extérieur de son environnement familier. C’est le principe de la mise au vert annuelle, qui consiste à transporter les acteurs de l’entreprise dans un lieu inhabituel, pour favoriser l’émergence d’idées nouvelles. En brisant la routine, on permet à chacun de penser autrement ! Dans une ambiance plus conviviale et moins formelle que le reste de l’année, les différences hiérarchiques se diluent. Des liens se tissent entre des personnes qui, d’ordinaire, se côtoient peu au sein de l’entreprise. L’esprit d’appartenance et la cohésion de groupe s’en trouvent considérablement améliorés !

Les erreurs à éviter

Du fait de son caractère informel, le kick off peut parfois ne pas remplir les objectifs qui lui sont assignés. Passons en revue les erreurs à éviter :

1. Le choix d’un lieu inapproprié : Le cadre dans lequel est organisé le kick off revêt une importance cruciale. Il ne s’agit pas seulement de sortir de l’entreprise mais surtout de trouver un lieu différent, qui puisse favoriser des modes réflexion nouveaux. La magie d’un lieu sublimera les échanges et les résultats. Sans partir ‘au vert’, dans la capitale, on peut recommander l’OpenMind Kfé ou le Zalthabar, espace de co-meeting conçu pour permettre aux collaborateurs d’une entreprise de sortir de leur cadre habituel, afin justement de réfléchir autrement.

2. L’absence d’évaluation à posteriori : Prendre des décisions sans en évaluer la portée serait une erreur. Quelques semaines ou quelques mois après la tenue du kick off, il est donc judicieux d’effectuer une évaluation interne à l’entreprise, afin de déterminer si les objectifs assignés ont été atteints. Cette mesure à posteriori est un élément clé de la rentabilisation du kick off.

4. Des one to one, pour instaurer des liens de proximité

Le one to one est un entretien individuel, au cours duquel le manager consacre un temps exclusif à un membre de son équipe. Sa fréquence est variable et dépend notamment de la fonction de la personne reçue.

Les objectifs

Véritable moment de partage, le one to one est un temps fort pour le manager comme pour ses collaborateurs. Les objectifs qui lui sont assignés sont multiples :

· Instaurer des liens de proximité : Un entretien individuel hebdomadaire permet de nouer des relations étroites, qui perdurent dans le temps. Au cours de ces échanges, le manager gagnera l’estime et la confiance de chaque membre de son équipe.

· Favoriser la connaissance de l’autre : Le temps de parole laissé au collaborateur sera riche d’enseignements pour son manager. Ces entretiens en off seront l’occasion pour chaque salarié d’exprimer des opinions qui ne peuvent pas être évoquées en public. Le one to one est donc un moment privilégié de feedback. Il doit être conçu comme une parenthèse, qui échappe à toute notion d’immédiateté ou d’urgence.

· Améliorer le niveau d’engagement : Le one to one doit permettre au manager de déceler les premiers signes de démotivation chez un salarié. Prise à temps, une telle situation peut être désamorcée, avant qu’elle ne conduise à une baisse de productivité, un arrêt maladie, voire même une démission. Le one to one peut donc être considéré comme un puissant outil de prévention, visant à entretenir et améliorer le niveau d’engagement des salariés, en agissant en amont.

· Développer ses collaborateurs et leur autonomie : ces one to one sont aussi l’occasion pour que le manager en tout bon « manager-coach » puisse passer du temps à développer ses collaborateurs.

Les erreurs à éviter

Écouter les doléances d’un collaborateur ne signifie pas pour autant que celles-ci seront satisfaites ! Le manager doit indiquer précisément à chaque collaborateur les demandes qui resteront sans suite. Si cet impératif de clarté n’est pas rempli, le one to one risque de générer de faux espoirs, qui se solderont invariablement par de la déception et de la frustration. Pour éviter une telle situation contre-productive, le manager devra veiller à la qualité de la communication au cours de ces entretiens individuels.

Conclusion : Des temps forts aux objectifs multiples.

Dirigeants d’entreprises et managers se doivent de comprendre les enjeux des moments clés qui jalonnent l’année de travail. Renforcement de l’esprit d’équipe, accroissement de la productivité, mais aussi amélioration du bien-être des salariés : les bénéfices pour l’entreprise sont multiples. Pour jouer efficacement leur rôle, ces temps forts doivent être anticipés et organisés en amont. Le regard lucide et l’expertise d’un coach professionnel peuvent s’avérer nécessaires, pour bonifier ces moments clés d’échanges et de partages. Employeurs et salariés ont tout à y gagner …

Nelly Dubout – Co-Dirigeante BIRDS Conseil

Avec la contribution de Stéphane Fusellier, Florence Vanin et Dany Nassif, Coachs d’équipe.

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